Leanreis in het kinder- en jeugdpsychiatrisch ziekenhuis

Leanreis in het kinder- en jeugdpsychiatrisch ziekenhuis

Verbeteren kan altijd! Dat weten we bij Karakter heel goed. Luisteren naar de klant en verspillingen uit de processen halen is essentieel.

Hier zagen Leancoaches Maartje de Vries en Esther Veenstra, beiden werkzaam bij Karakter, kansen. De Lean Six Sigma methodiek geeft duidelijke richting en handvaten, ook in de zorg!

Leanreis Kjp Br

Als leancoaches zijn Maartje en Esther dagelijks aan het werk om continu te verbeteren en daarmee de klantwaarde te vergroten en verhogen. Het tweetal maakt gebruik van Lean en Six Sigma methodieken, de stem van de patiënt (klant) en logisch redeneren. Inmiddels is het werk als een reis langs diverse landschappen te definiëren. Het vertrekpunt is steeds een heldere doelstelling, een stip aan de horizon en de wens te verbeteren. De grondhouding is er een van analyseren, meten en vooral gezamenlijk kijken naar wat beter kan. Er wordt gebruik gemaakt van Lean Six sigma gereedschappen, voornamelijk om te meten en te visualiseren. Maar vooral wordt er gebruik gemaakt van gezond verstand, stiften en grote vellen papier. Het visueel maken is een zeer belangrijk onderdeel van het dagelijks werk. De conclusie die beiden trekken is dat het doen essentieel is. Lef om te experimenteren en lef om fouten te maken is nodig om uiteindelijk te kunnen verbeteren. Het scheppen van een klimaat waarin dit experimenteren mogelijk is, is noodzakelijk. “Als ik meer fouten maak dan jij, dan win ik.” (bron: https://www.youtube.com/watch?v=GUTM8xnh7DM) Dat is het credo! Want de bewustwording dat iedereen fouten maakt, groot of klein, maakt dat verbeteren mogelijk is.

Om goed te markeren en borgen waar de verbeterurgentie ligt, wordt vooraf met de directie gesproken. Waar ziet en voelt de directie haar grootste probleem? Door deze vraag te stellen, wordt helder waar de grootste zorg zit en lukt het een heldere verbeterdoelstelling, stip op de horizon, te formuleren. Door ervaring is inmiddels bekend dat het erg belangrijk is de doelstelling, het tijdpad en de betrokken personen vast te leggen. Om deze reden wordt gekozen voor een projectvorm volgens de DMAIC (define, measure, analyse, improve en control) methode.

Een korte weergave van twee projecten bij Karakter:

WepWEP (woonplaatsbeginsel, euro’s, patiënt)Halverwege 2016 is het project WEP afgerond met als projectdoelstelling: Transparantie in budgetten en aantal wachtende patiënten. Regio Gelderland wilde dit bereiken door invulling te geven aan een wendbare en flexibele organisatie, met zelforganisatie als besturingsfilosofie, waarbij aangesloten wordt op de gecontracteerde omzet in de regio. Er moet samenhang zijn tussen budget en aanbod en het budgetplafond mag niet overschreden worden. Bijkomend effect: invloed op de wachttijd. Stel het budget is op maar er staan nog patiënten voor de deur? Wat moet er dan gebeuren? Welke beslissingen neemt de organisatie dan? Omdat het WEP project helder gekaderd was, zoomde dit project niet verder op de wachttijden in. Hierom is tijdens de looptijd van het WEP project besloten dat een project gericht op de wachttijden moet volgen.

Resultaten WEP
Inmiddels is het WEP project succesvol afgerond. Het resultaat is een realtime dashboard met daarop de aantallen aangemelde patiënten per gemeentelijke zorgverkoopregio, de aantallen intakes per gemeentelijke zorgverkoopregio en het gemeentelijke zorgverkoopbudget. Door visuele tellers is in één oogopslag te zien wat de stand van zaken is. Met de toekomst in gedachten is het dashboard zo samengesteld dat alle Karakterregio’s ermee kunnen werken. Dit betekent dat met het ingeven van de juiste parameters (bijv. de hoogte van het budget van gemeentelijke verkoopregio x) Karakter breed exact gezien kan worden wat de stand van zaken is.

W888Van WEP naar W888 (Wachten)
Karakter streeft naar het halen van de Treeknorm met betrekking tot de aanmeldwachttijd. In de praktijk lukt dit echter niet altijd. De Treeknorm is een door de Nederlandse Zorgautoriteit afgegeven landelijke norm voor de aanmeldwachttijd. De aanmeldwachttijd beslaat het moment van aanmelding tot en met het moment van intake. De Treeknorm voor de aanmeldwachttijd is vier weken. Omdat de noodzaak gevoeld wordt hieraan te voldoen, is besloten de wachttijden in een opvolgend project aan te pakken. Inmiddels loopt ook dit W888 (Wachten) project ten einde, en is al aardig wat informatie bekend over de te nemen hobbels op de route naar verbetering.

Allereerst is er een heldere projectdoelstelling geformuleerd: regio Gelderland voldoet aan de Treeknorm voor de aanmeldwachttijd. Concreet betekent dit dat alle patiënten die aangemeld worden niet langer dan 4 weken wachten van aanmelding tot intake.

Resultaten W888
Gedurende de looptijd van het project communiceren we op structurele wijze over de resultaten. Veelal gebruiken we hiertoe plaatjes, screenpics, grafieken en tekeningen. Om te beoordelen of positieve resultaten te verwachten zijn door de ingezette acties, worden experimenten uitgevoerd. De verhoging van de klantwaarde is een zeer belangrijk resultaat bij W888.

In verschillende stappen tijdens het aanmeldproces wordt de klantwaarde verhoogd door bijvoorbeeld een extra stap toe te voegen en ouders te bellen en te helpen met het invullen van inschrijfformulieren. Dergelijke acties hebben direct betrekking op de klantwaarde en op het de eerste keer direct goed verlopen van een proces (first time right). Ouders geven aan zich gehoord en geholpen te voelen en het interne proces is gediend met het sneller retour ontvangen van correct en volledig ingevulde formulieren.

Daarnaast is gekeken naar het huidige aanmeldproces waarbij de datum van de verwijsbrief het startpunt is en de feitelijke intake het procesmatige eindpunt. Dit proces is van tientallen stappen over verschillende medewerkers teruggebracht naar 6 containerstappen waarmee de wachttijd verkort is.

Dat de eindstip nog in het verschiet ligt, is helder. Het huidige proces (current state) is in beeld gebracht en de toekomstige situatie/proces (future state) is getekend en getest met een aantal patiënten.
De stip op de horizon (true north) is een aanmeldproces waarbij geen sprake is van wachtlijsten en wachttijden maar van aanmeldingen die binnen vier weken na aanmelding voor intake gezien zijn. We hanteren hierbij het principe van één aanmelding per keer het proces laten doorlopen en afronden (one piece flow). Het project W888 levert na-ijl effecten. Dit komt doordat niet alle acties direct (zichtbaar) resultaten opleveren. Met andere woorden: om de doelstelling te behalen, kijken we welke noodzakelijke stappen nog gezet moeten worden en op welke manier.

Concrete zaken
Projectvorm
Projecten starten met de toewijzing van medewerkers (uren) en een vooraf vastgestelde doorlooptijd. Bij de projectdeelname wordt specifiek naar de expertisegebieden van medewerkers gekeken: waarom is de medewerker met deze functie per se nodig en wat maakt dat het oké is dat hij/zij daarmee vrijgesteld is van ander werk tijdens het projectwerk? Deze vastgestelde doorlooptijd levert druk en winst op. De tijdsdruk zorgt ervoor dat snelle beslissingen noodzakelijk zijn, dat experimenteren en testen volop nodig zijn en kleine winst direct in de dagelijkse processen wordt toegepast. Het levert ook op dat de projectgroep, expertgroep en stuurgroep, met hoge frequentie bij elkaar komen. Door de hoge frequentie is het mogelijk de overleggen kort te houden: 45 minuten wekelijks voor de projectgroep en 30 minuten in 6 weken voor de stuurgroep.

Disciplinemix
Projecten vallen of staan met het hebben van de juiste mensen aan tafel. Projectgroepen bestaan uit een diverse mix van betrokkenen rondom het proces. Concreet kan dit bijvoorbeeld de secretaresse zijn waar de aanmelding binnenkomt, de aanmeldfunctionaris die screent tot de behandelaar die de intake uitvoert. De stuurgroep bestaat uit projectgroepleden, een aantal analytische behandelaars, managementteamleden en de regiodirectie. Om draagvlak te creëren is het belangrijk diverse teamleden bij het project betrokken te hebben en houden. Als belangrijke schil rondom deze twee groepen is de expertgroep geïnstalleerd. De leden van de expertgroep vliegen in en uit waar nodig. Door steeds weer deze mix te hanteren, worden onderwerpen vanuit breed perspectief belicht.

Gereedschapskist
Lean Six Sigma projecten krijgen vorm volgens de DMAIC structuur. Dat betekent dat een aantal fases elkaar opvolgt: define, measure, analyse, improve en control. We gebruiken tools uit de Lean Six Sigma methodiek: een aantal daarvan is wiskundig en een aantal puur gericht op het proces zelf. Technieken die tijdens dit project aan de orde kwamen waren: de KJ brainstormmethode, turven, first time right, enquêtes/vragenlijsten om de stem van de klant in beeld te krijgen en o.a. brainstormen om het proces en de knelpunten in kaart te brengen. We visualiseren waar mogelijk en gaan vervolgens actief aan het werk. Tijdens sessies zitten we weinig omdat een actieve houding nodig is om op grote vellen papier te kunnen schrijven en plakken. De vergaderingen zijn kort en deelnemers worden actief betrokken.

Tijd
Borging van de te besteden tijd per project- en stuurgroeplid is vooraf vastgesteld. Tijdens stuurgroepoverleggen wordt de stuurgroep gevraagd om een GO voor de voortgang. Indien een NO GO gegeven wordt, moet in gezamenlijkheid gezocht worden naar de oorza(a)k(en) hiervan. Vervolgens wordt afgesproken onder welke voorwaarden wel voort gegaan kan worden. Dit betekent dat men zich continu bewust is van de doelstelling van het project en de oplevering bij de decharge verklaring aan het einde van het project. Op deze wijze sluiten we verrassingen zoveel mogelijk uit.

Communicatie
Communicatie is belangrijk voor het slagen van projecten. Wekelijks ontvangen projectgroepleden een update over de stand van zaken. In deze updates staat vermeld waar aan gewerkt is, bijvoorbeeld de testen en meetresultaten, het onderhanden werk en welke voortgang is geboekt. Ook wordt maandelijks een update naar alle zorglijnen gestuurd. In deze update wordt meer op globale inhoud informatie verstrekt. De doelstelling van deze frequente, en vooral structurele informatiestroom, is dat medewerkers betrokken zijn en blijven. De afspraak bij projecten die volgens deze structuur vormgegeven worden, is namelijk dat besluiten regio breed (en soms organisatie breed) overgenomen worden.

Parkeerflap
Tijdens projecten blijkt al snel dat om de focus te behouden, parkeren van onderwerpen die afleiden van die focus noodzakelijk is. Dit zijn vaak onderwerpen die wel ter zake doen, maar niet direct bijdragen aan de einddoelstelling van het project. Bij elk project wordt een parkeerflap gehanteerd waarop deze onderwerpen en gedachten genoteerd worden zodat deze op een later moment aan de orde komen.

Waarom werkt dit? Succesfactor
Samenwerking, bevlogenheid en lef zijn belangrijke succesfactoren voor het welslagen van het project. Om resultaat te krijgen moet je echt dingen anders durven doen. Blijven verbeteren!


Maartje de Vries en Esther Veenstra, leancoaches Karakter

Terug naar boven